【新米管理職・課長向け】マネジメント本ランキング|昇進したら最初に読むべき

アイキャッチ

管理職がまず読むべき本&そこから学べること▶️
  • 『生産性』
    ▶️ インプットとアウトプットのバランスの最適化
  • 『駆け出しマネージャーの成長論』
    ▶️ マネジメントの予行演習(現場のマネージャーの生の声・苦悩)
  • 『管理職の心得』
    ▶️ 管理職の仕事の定義 &管理職の最大の仕事は業務目標の達成
  • 『新版 はじめての課長の教科書』
    ▶️ 管理職が身に着けるべき8つのスキル(部下を守る、ストレスを管理する etc.)
  • 『リーダーシップがなくてもできる 職場の問題30の解決法』
    ▶️ 管理職業務で漠然と感じた矛盾を定義・言語化
  • 『年上の部下』をもったら読む本
    ▶️ プライドの高い年上部下の転がし方
  • 『神コーチング』
    ▶️ 部下に対するコーチング方法、権限移譲のやり方

私がスキルも知識もない管理職1年目の時は、何となくこれまでの上司のやり方を真似て、薄っぺらいマネジメントを実践していました。

当然、上手くいくはずもありません。

例えば、実力ある社員の場合、方針を示してやれば、自らやるべき作業を見つけて、勝手に事業を進めていくことができますが、経験値の低い社員は、それができません。

 

管理職のマネジメントを考えると、エース級の社員には方針を伝えるだけOKですが、経験値の低い社員には、作業の手順とスケジュールを示して、コントロールしないとダメです。

当時の私は、『マネジメントは1人1人、フルカスタマイズで実践しないと効果を発揮しない』ということが理解できておらず、部下の求めに応じて、自分の見解やアドバイスを実施していました。

マネジメントとは言い難い、場当たり的な対応だったと思います。

 

その結果、チームメンバーの残業時間が軒並み45時間を超えて、毎月始末書を欠かされる始末でした。もちろん、私自身も管理職兼プレイヤーとして、フル稼働していたので、当時の残業時間は60時間を超えていました・・・。

しば

うちの会社だと、部下に45時間以上の残業をさせた場合、直属の管理職は、残業の発生理由と対応策をペーパーにまとめ、改善策という名の始末書を提出する必要がある・・・。毎月提出して、人事に目を付けられることに・・・。

このような長時間労働が常態化すると、どうなるかというと、

長時間労働が常態化することの問題点
  1. ハードワークでメンバーのモチベーションが下がってくる
  2. 病休になりかけるメンバーが出てくる
  3. 管理職が部下の仕事を吸い上げて、作業しないと回らないチームになる・・・
  4. 結果、マネジメントが、さらに疎かになるという悪循環に・・・

こういう痛い経験をして、マネジメントの必要性を認識するようになり、コツコツマネジメントや管理職業務の本を読むようになったわけです。

今回は、私自身にたくさんの気づきを与えてくれた書籍を紹介します。皆さんの一助になれば幸いです。

出版日 2016年 2021年 2010年 2014年 2021年 2018年 2020年
ページ数 248頁 336頁 268頁 288頁 236頁 224頁 224頁
価格 1,760円 990円 1,980円 1,650円 1,595円 1,650円 1,650円
総合評価 5.0(1位) 4.5(2位) 4.5(2位) 4.0(3位) 3.5(4位) 3.5(4位) 3.5(4位)
読みやすさ 4.0 4.0 3.0 4.0 3.5 3.5 3.0
気づきの多さ 4.5 4.0 4.0 3.5 3.5 3.5 3.0
すぐに実践できるか 3.5 3.5 3.5 4.0 3.5 3.0 3.5
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詳細版 管理職になったら、まず読むべきマネジメント本ランキング

1位:生産性

課長補佐から、課長に昇進してから出会った本。

仕事をする上で、アウトプットを最大化することを意識するあまり、インプットを小さくすることは、おざなりになりがちです。

例えば、本書には、徹夜で最高の資料を作成した部下に対して、管理職が取るべき態度が、示されています。

スタッフが徹夜して仕上げてきた資料の出来がとても良かったとしましょう。それを見て、すごいなよくがんばった、上司が褒め、高い評価を与えれば、そのスタッフは、次も徹夜をします。それを見ている周りのスタッフも同じことを始めます。

この上司の言葉は、仕事の出来と、徹夜をして頑張ったことをセットで褒めていると解釈されてしまうからです。それでは結局のところ、組織の意思として長時間労働を推奨していることと何も変わりません。

そうではなく、上司や部下に、資料はよくできている。素晴らしい。ところでこれは一体何時間かけて作ったんだと問うべきなのです。徹夜しましたと問われたら、なるほど、今回の資料は本当に良い出来だから、次はこのレベルの資料が15時間位でできるようになったら一人前だな。と褒めるべきなのです。

『頑張ってきた人間になかなか、言われへんやろなぁ・・・』と心で突っ込みながら、目からウロコが落ちました。

しば

ちなみに私は、部下が長時間残業して、良い資料を提出してきた場合は、全力で褒めていました・・・。

2日くらいでスラスラ読めます。

そもそも、『生産性とはインプット÷アウトプット』の式で示すことができる非常にシンプルな概念です。

だけど、管理職はチームの生産性をなかなか高めることができない、どうすれば高めることができるのか?本書では、非常に納得のいく説明が展開されています。

ポイントまとめ

生産性を上げるには、2つの方法があります。1つは投入コストの削減、もう一つが付加価値額の向上です。

生産性=アウトプット÷インプット。

生産性を上げるには、成果を増やすと投入資源量を減らすと言う2つの方法があると理解してほしいのです。

安易に投入資源量を増やさないこと、そして、コスト削減だけでなく付加価値を上げる方法も併せて考えることが必要なのです。

 

残業には、同じ仕事をより長い時間かけて終わらせたほうが収入が増える=生産性を下げた方が収入が増えると言う、生産性を向上させる上での逆インセンティブとなる大きな問題が存在しています。

大切な事は、残業を減らすことでも、残業代を減らすことでもありません。

目指すべきは仕事の生産性を上げることであり、その結果として残業時間、と言うより労働時間そのものが減るのが目指すべき姿なのです。

しかし、残業や会議時間短縮に熱心な会社においても、できるまで頑張るべき=高い成果さえ出せば、投入時間がいくら長くても問題は無い、と言う考え方は根強く残っています。

長時間オフィスに滞在し、ものすごい量の仕事をこなしている人が優秀であると評価されるのではなく、明確な優先順位と、高いスキルによって、みんながびっくりするほど早く仕事終わらせてしまう人のことを優秀な人であると、考える職場になるように変えていくこと。

経営者、管理職にはそういった意識改革を起こす役割が求められているのです。

 

成果の絶対量ではなく、生産性の伸びを評価する組織になる。これが今後の組織づくりにおける重要なポイントなのです。

 

評価まとめ

生産性
読みやすさ
(4.0)
気づきの多さ
(4.5)
ボリューム
(4.5)
すぐに実践できるか
(3.5)
総合評価
(5.0)


2位:駆け出しマネージャーの成長論

実は管理職になって、ずいぶん経ってから(2021年9月頃)読んだ本。

各業界(銀行、不動産、IT、アパレル)のマネージャー社員の言葉を引用しながら、管理職に必要な7つのスキルを解説してくれています。

事例ベースで話が展開されるので、管理職の仕事がイメージしやすく1年目の管理職に最適です。

後で紹介する「管理職の心得」もケーススタディを使って管理職の仕事をキッチリ定義してくれるのですが、この「駆け出しマネージャーの成長論」の方が、現場のマネージャーの生の声(苦悩)を引用しているので、圧倒的にリアリティがあります。

2日くらいでスラスラ読めます。

しば

読んでいて、どこの業界も管理職が悩むポイントは同じであることを実感。

ポイントまとめ

マネージャーになると、会社の方針に沿って、自分で仕事を作っていくことになります。

自分たちのチームの仕事が会社の将来にとって、どういう意味を持つのかを考えて、自分でプランを設計し、部下に仕事を与えなくてはなりません。

 

プレイヤーとしても結果を出しているマネージャーなら、それほど細かく部下のケアをしなくても、部下はついてきてくれる。

あるいは、他部署との調整がうまいとか、プロジェクトを遂行するのに力を発揮するとか、そういったマネージャーの力量を部下を評価しているんじゃないかと思う。

 

結局マネージャーになると、やることが個人競技から団体競技に変わるわけです。

自分が出て行ったほうがいい時もあるけど、部下にいいパスを出したほうがいい時もある。その都度、自分を使い分けることが求められるんだと思います。

とにかく、自分の役目はチームのパフォーマンスを最大にすることだと信じています。

 

環境が悪化し、個人の努力ではどうしようもない状況も生まれているのに、マネージャーはできて当たり前、できないことをことを恥ずかしいと、思い込んでしまい、自分で自分を苦しめている人が少なくありません。

評価まとめ

駆け出しマネージャーの成長論
読みやすさ
(4.0)
気づきの多さ
(4.0)
ボリューム
(4.5)
すぐに実践できるか
(3.5)
総合評価
(4.5)


2位:管理職の心得 リーダーシップを立体的に鍛える

ケーススタディを交えて管理職の仕事を理解することができる本。
前述した『駆け出しマネージャーの成長論』より、本書のほうが、より学術的で抽象的で、その分汎用性が高い。
言葉でキッチリ管理職とは何かを定義してくれるので、なんとなくのイメージしか持っていない方におススメです。(昇進試験での管理職像を掴むのに最適)
結局、職場環境の改善や部下の育成等、多岐に渡る管理職の仕事で、もっとも重要なのは、業務目標を達成する事。
業務目標を最大化できるように、リソースを割かなければいけないということに気づかせてくれた本です。
ボリュームが多くて、表現も少し硬いですが、頑張って読むだけの価値はあります。

ポイントまとめ

管理職の職務は、その職位に共通した大きな特徴を持っている。

1つは、経営者側の立場で活動することを前提に権限と責任が付与され、企業全体の成果創出を目指すことが求められるという点。

すなわち、自分の所属する組織やチームの事だけでなく、企業全体の最適解について考えることが要求されている。

組織のトップがより多くの情報を持ち、適切なタイミングで、より良い判断を下すことができると言う前提が、崩れ始めている。

そもそもニーズが多様化し、日々変化している中では、膨大な情報を取りまとめ、トップに報告し、それらをアップデートしていくこと自体、膨大な労力とコストがかかってしまう。

つまり、現代では管理職がトップからの指示に期待するのではなく、現場における裁量の余地を獲得し、主体的な活動行っていくことが求められているのだ。

部下に仕事を大きく任せた場合はどうだろう。

裁量の範囲が大きすぎると、何をどうすればよいのかわからず試行錯誤で、時間が費やされ、あるいは、目標が高すぎて自信とやる気が失われ、上司が期待するアウトプットが予定通り出てくる確率は下がっていく。

一方で、部下が主体的に考え行動できる自由の大きさに意義を見出し、部下の潜在力を顕在化させることができれば、その成長を促すことができる。

このように仕事を任せる際、上司が想定する仕事のアウトプットと部下の成長とは、ある種のトレードオフの関係にある。

評価まとめ
管理職の心得 リーダーシップを立体的に鍛える
読みやすさ
(3.0)
気づきの多さ
(4.0)
ボリューム
(4.5)
すぐに実践できるか
(3.5)
総合評価
(4.5)

3位:新版 はじめての課長の教科書

管理職として、必要な8つのスキル

  1. 部下を守る
  2. 部下を褒める
  3. 部下を叱る(変化を促す)
  4. 現場を観察し、次を予測する
  5. 部下をコーチングする
  6. 楽しく没頭できるよう仕事をアレンジする
  7. ストレスを管理する
  8. チームの結束を高める
をわかりやすいく解説してくれている本です。

その他にも、「心の病にかかる部下が出てきた場合」や「言うことを聞かないベテラン係長」等々、いつか遭遇するであろう、難題にどう対処していくのが良いのか、模範解答を教えてくれる本。

私自身も、異動してきて1年目の部下が、どうしても新しい環境(当時は、全員月50時間の残業が当たり前)になじめず、メンタル不調になって、病休をとるかどうかの相談を受けるという経験をしたことがあります。

結論をいうと、彼のキャリアを考えて、病休はしない。今の作業ボリュームを減らし(管理職が吸い上げる)、何とか1年乗り切るという選択を2人でしました。

部下のメンタルヘルスは、その人の人生を左右しかねない重要な問題です。1年目の管理職であっても、ある程度の知識を入れておくことが必要です。

ボリュームもそこそこで、読みやすい本です。

ポイントまとめ

端的に言えば、課長として最も大切な仕事は、部下のモチベーションを管理する仕事です。

モチベーションを高めるには、金銭的な報酬に頼ることが、最も簡単な方法に思われるかもしれませんが、それは全くの誤解です。

お金よりも大切なのは、部下を1人の人間として気にかけ、能力だけでなく、もっと人間性に興味を示してやると言うことなのです。これは人間の尊厳に関する問題です。

中間管理職は、ルーティンワークから逸脱するような例外を素早く発見し、バランスのとれた決断を下すことが役割になります。

この例外には、後ろ向きな問題ばかりではなく、新たな事業機会のような前向きな仕事も含まれています。

中間管理職は、部下にルーティンワークを徹底的に教え込む、その枠から外れる例外を、素早く発見できる仕組みを作り上げることが、仕事の第一歩です。

褒めるスキルが足りない日本の課長。多くの課長には、部下を褒めると言うスキルがかけています。特に若くして課長になったような優秀な人材ほど、このスキルが足りていないものです。

もともと日本人は、他人を面と向かって褒めたりすることに、照れがあるのも原因かもしれません。

しかし上司の沈黙は、部下への期待値の低さを伝えてしまうことを肝に銘じておかないといけません。

 

評価まとめ
新版 はじめての課長の教科書
読みやすさ
(4.0)
気づきの多さ
(3.5)
ボリューム
(3.0)
すぐに実践できるか
(4.0)
総合評価
(4.0)

 

この本は、amazonの定額読み放題(月額 980円 2カ月無料)サービス対象商品です。

購入するより、サブスクで読む方が圧倒的にお得です(Amazonの蔵書12万冊が読み放題なため)。

参考記事【Kindle Unlimited ?Flier?】社会人向けの電子書籍サービスを徹底比較(ビジネス書・自己啓発書編)

4位:リーダーシップがなくてもできる 「職場の問題」30の解決法

漠然と感じていた、管理職業務の矛盾や違和感について、キッチリ定義・言語化して、示してくれる本。

管理職の人なら、「あの時、感じた違和感や無力感は、こういうことだったのね」といった答え合わせ感覚で読めます。

特に働き方改革の部分で、若手の人材が育ちにくい(その代わりに管理職がしわ寄せで鬼残業)という部分については、「なるほどなぁ」と自分の置かれている状況と重ねて、納得しました。

痒いところに手が届く実務書。読むべき良書だと思います。

ポイントまとめ

働き方改革を行った結果、本来、より多くの業務を経験してスキルアップすべき若手職員が早く帰り、すでに一定のスキルを身に付けている社員の負担が増すと言う矛盾が起きているわけです。

上司が部下を指導する時間的な余裕がなくなっています。さらに、会社からは残業を減らすようにプレッシャーをかけられています。

 

下手に部下に任せて仕事を失敗されても、それをフォローする余裕がないので、無難にできそうなことを中心に仕事を振ります。

部下、特に若手社員の中には、解決法を示してほしいと言うより、自分の話を聞いて欲しいと言うニーズが相当あります。ですから、話を充分に聞かないまま答えを出すと不満の元になります。

会社では、アピールが上手な人が評価されがちです。

これは会社や上司が偏っていると言うことではなく、単純に判断材料があった方が評価しやすいと言う話です。

 

謙虚であることと遠慮する事は別である。

正しく評価されるためには、遠慮なく自分の実績をアピールするべきです。このことを、上司は部下にきちんとアナウンスしていきましょう。

評価まとめ

リーダーシップがなくてもできる 「職場の問題」30の解決法
読みやすさ
(3.5)
気づきの多さ
(3.5)
ボリューム
(3.0)
すぐに実践できるか
(3.5)
総合評価
(3.5)


4位:「年上の部下」をもったら読む本

最近まで、私自身が頭を悩ませていた問題に、答えをくれた本の一つ。

 

管理職に昇進した途端、上司や先輩が急に部下になるのですから、お互いどうコミュニケーションを取ればよいか関係性を模索している間に、なんだかギクシャクして、日常会話ができなくなっちゃったという経験はありませんか?

 

気を遣う一方で、より良い職場を目指すなら、年上の部下でも、基準未満の成果しか出ていないのであれば、きっぱりとNGを出さないといけません。

じゃあ、どうやって?やればいいのか?相手を不快にさせずに、自分の考えを伝える手法が詰まった本です。

年上部下が何を考えているのかを理解する手助けにもなります。

しば

テーマが限定的なので、少し汎用性は低いですが、私のような豆腐メンタルな管理職には、おススメです。

ポイントまとめ

年上の部下は、自分はチームの中で特別な存在であると考えがちです。

例えば、朝礼で上司が指示を出す際、「みんな電話がなったらもう少し早く出るようにしてほしい」と言うと、『これは、若い部下に言っていることだ。みんなの中に自分が入っていないから関係ない』と、他人事のように聞き流してしまうことがあるのです。

可能であれば、指示の中に自然に名前を入れるのがベストです。

 

年上の部下に指示をする時、詰め方がポイントです。はぁとイエス、ノーのハッキリしない言い方をする人がいます。

その場合は、質問がイエスかノーにならない、オープン質問に変えてみましょう。

例えば、何曜日に出してもらえますか、あるいは、どんなふうに進めたら良いと思いますかと言うように聞きます。

 

部下に対して注意をしたり、苦言を呈する際、原則は「その場で」です。

ただし、年上の部下に対しては例外です。内容にこだわらず、他のメンバーの面前で注意されると言うことで、メンツを潰されたと感じるからです。

年上の部下は、職場のメンバーの中では自分が1番上だと思っている場合が多いものです。そうなると、内容以前に、注意を受けることに拒絶反応を示します。

 

年上の部下が指示通りに動かず、手を尽くしても改善の兆しが見えない。

こういう場合の最後の手段は、自分の上の立場にいる人間に注意してもらうことです。

ただしこちらは最後のカード。安易に切ってはいけません。管理職として力不足という評価がなされるかもしれません。それを覚悟でする必要があります

評価まとめ

「年上の部下」をもったら読む本
読みやすさ
(3.5)
気づきの多さ
(3.5)
ボリューム
(3.0)
汎用性
(3.0)
総合評価
(3.5)


4位:神コーチング

コーチングについて、皆さんはどれくらいご存じですか?学校ではもちろん習う機会はありませんし、社会人でも、コーチングというスキルについて学ぶ機会はほとんどありません。

私自身も管理職になるまでは、自分のプロジェクト成功とスキルを高めることに注力していたので、全く興味がありませんでした。

コーチングスキルがない、私のような人間が、管理職になったらどうなると思います??

自分と同じような考え方をするチームを作ろうと躍起になり、細かい部分もすべて指示を出して、部下の行動をガチガチに管理して成果を出そうとしてしまうのです。

当時、私と一緒に仕事していたメンバーは、つまらなかっただろうなぁと反省しています。

部下の力量に応じた、仕事の任せ方があったのに、ガチガチにコントロールしようとしたのは、失敗以外の何物でもありませんでした。

参考

アイキャッチ 【応対実例あり】管理職が習得しておくべきコーチングスキル3選

まずは、入門としてこの「神コーチング」で学ぶことをおススメします。少しボリューム的には物足りないですが、読みやすく、事例が盛りだくさんです。

ポイントまとめ

部下に権限移譲する際のポイントの1つは、任せる部下が、その段階にあるかどうかを判断することです。

まだその能力がないのに任せる事は、無責任です。誰にどこまでの仕事を任せればいいのか、見極めるのがリーダーの役目です。

 

組織のリーダーが、多くのアイデアを思いつき、うまくいく方法を知っているのは当然です。社員にそれを押し付けるのではなく、自分で気づく手助けをするのがリーダーの役目です。

社会人になると、褒められることが減り、うまくいかなかったことだけを叱責をされがちです。本心ではみんな褒めて欲しいし、存在を承認してほしいのです。

人間は、一方的に説教されると黙って聞くだけですが、質問ならば答えを考える。そして自分で考えたことには、前向きに取り組むのです。問いかけて、話を聞く。

 

自発的か、受動的か、その差はとても大きいものです。

評価まとめ

神コーチング
読みやすさ
(3.5)
気づきの多さ
(3.0)
ボリューム
(3.0)
すぐに実践できるか
(3.5)
総合評価
(3.5)


しば

自分では答えがなかなか見つからない、管理職業務対して、その答えを教えてくれるのが本です。

みなさんも是非、試してみてください。きっと新しい発見がたくさんあるハズ。

 

管理職に求められるスキルは、必要不可欠なのに誰も教えてくれない

会議

『管理職1年目の人間が抱く不安』といえばどんなイメージを持ちますか?

管理職が抱く不安
  1. 「業務量が激増するのでは?」
  2. 「部下が動けるように仕事を作らないとダメなの??」
  3. 「上司と部下の板挟みにあるのでは?」
  4. 「他部署の課長とバトルしないといけないのでは?」
  5. 「もしかして、マネジメントしながらプレイヤーとしても頑張るの?」等といった所でしょうか??

現実は、全部YESです。

これらの仕事は管理職のタスクとして、やならければなりません。

仮にあなたが、明日から未開の地に行くことになったとしたら、丸腰で行きますか?絶対行かないですよね。『手ぶらで無人島』=『死』しかありません。

備えなくして、管理職業務に突撃することは、避けるべきです。

本来であれば、1年目の新米課長や管理職が路頭に迷わないように、会社側が研修などを通じて、しっかり管理職としての仕事を耐えうるだけの、知識とメソッドを教育すべきですが、そのような体制が組まれていることは、基本ありません。

つまり、昇進して管理職になったら、誰もが、知識0にも拘わらず管理職の仕事をしないといけない状況に置かれるということです。

新米管理職・課長は、経験不足を情報を入れておくことで補う必要があります。

備えもせず、管理職業務をこなそうとして、毒にも薬にもならない仕事をしている新米管理職を何人も見てきました。

この問題のタチが悪いところは、当の管理職が、経験が不足しているために「自分のやり方がマズい」となかなか気付かないところにあります。

しば

どうすれば、自分のチームがうまく回るかを教えてくれる人はいません。

私も管理職1年目は、メンバーの残業時間が軒並み45時間を超える月が何度もあり、始末書をたくさん書きました・・・。

私にとっても、メンバーにとっても高すぎる授業料だったと思います。

まとめ マネジメントは自分で学べ|会社は管理職に投資しない

タイムマネジメント

皆さんの会社では、新米管理職に対して十分な研修は実施されていますか?

管理職に求められるスキルは、ゼロからのスタートなので、学ぶ人と学ばない人の差が大きく開く分野です。

私の所属している会社では、管理職1年目に、5月~6月頃に、外部講師を呼んでマネジメントに関する理解を深めるための半日研修が実施されます。

それ1回きりで、以降は何もありません。

この結果、マネジメントとリーダーシップの違いが分からないような『管理職もどき』が量産されています。

これは管理職である本人の責任もありますが、人材に投資しない会社側の罪も大きいといえるでしょう。

日本の会社は、若手社員やシステム導入には投資しますが、管理職の育成には、ほとどんど投資はしないという傾向があります。

加えて、管理職への昇進は、実務能力とこれまでの成果に基づいて選抜されるので、マネジメント適性は評価されません。

これが優秀なプレーヤーが管理職になると「毒にも薬にもならない人材」になってしまう理由です。

ある書籍の言葉を引用すると「有能なセールスパーソンを1人マネージャーに昇格させると、会社は1人の無能なマネージャーを得て、優秀なセールスパーソンを1人失う」という言葉があります。

繰り返しになりますが、管理職に必要なマネジメントやコーチングといったチーム運営に関するスキルは昇進時には評価されませんし、昇進後も会社側が教育してくれることはありません。自分で学ぶしかないのです。

学ぶ人と学ばない人とでは、非常に大きな差が生まれる分野になります。

共に頑張っていきましょう。

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