【他部署の課長と対立】社内調整=ストレスフル。乗り切る為に必要なスキル3選

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この記事でわかること 社内調整に必要なスキル
  • 価値観に相違があることを前提に調整に臨む
  • 相手に信頼されないとダメ|必ずしも自分が調整に関与する必要はない
  • 説得の切り札をもつ

先日、お隣の課の調整がこじれて、A課長と感情的なやりとりにまで発展しそうになりました。

一歩手前で、踏みとどまることができましたが、世が世なら刺し違えていたと思います。

さて、組織の中では、意見の相違は日常茶飯事ですが、感情的な対立は取りは避けるべきです。

ストレスしか生みません。

仮に、どちらかの意見が通って、方針が決定しても感情的なしこりが残り、「江戸の仇を長崎で討つ」みたいなことになってしまうからです。

振り返ってみると、A課長との調整がダメになる前に、もっとできることがあったと思っています。

今回は、読者の皆さんが私と同じ轍を踏まないよう、社内調整力を高めるために身に着けるべきスキルを3つご紹介したいと思います。

社内調整は必須スキル|他部署の課長とやり取りでストレスを抱えないために

調整

立場が異なれば考え方は異なる|部門間の対立は日常茶飯事

会社には、本当に多様な人がいます。

先日、他部署の課長とバチバチに言い争いに発展しそうになり、改めて分かり合えない人種がいることを再確認した『豆腐メンタルのしば』です。

仕事に対する向き合い方は、人それぞれです。

社会に良いものを生み出すために、熱意を燃やす人間もいれば、仕事は生きるための糧を得るための手段と考えている人間もいます。

人の集合体である部署レベルでも、仕事のとらえ方は様々で、時にその温度感の違いが、軋轢を生むことにもなります。

積極的にリスクを取って新しい価値を創造しようとする部署もあれば、新しいチャレンジは、極力避け、ルーチンワークを確実にさばくことに重きを置く部署もあります。

例えば、スタッフを増やして新しい事業をして売り上げを増やしたい事業企画部門と、経費一定の枠の中に抑えるため、スタッフを増やしたくない人事部門の対立などがイメージしやすいでしょうか??

根本的な価値観が違うので、同じ企業であっても、わかりあうことはできません。

この部署による、価値観の違いは平時であれば特に問題ありませんが、

突発事項や新しい事業を始めるといった場合、大きな摩擦が生じる原因になります。

実は、先日、別の部署の課長と連携して取り組む事業の役割分担について、調整がうまくいかず完全に対立してしまい、オフィスで感情的な言い争いになりかけました。

ちなみに、相手は私より1つ職位が上で、年齢も10歳くらい上の元上司(A課長)です。

職位差と年齢差があることがこの調整を余計にややこしくしてしまったと感じています。

参考記事若くして管理職に昇進するメリット・デメリット | しばblog (sibainu1116.com)

今回の問題は、まだ完全に解決できておらず、スケジュールの遅延が生じています。

仮に解決しても、今後、A課長とフラットな気持ちで、一緒に仕事する事は難しく、どうしても身構えてしまうと思います。(A課長側に立ってみれば、自分より若いくせに自分の意見を曲げない、私と仕事はしたくないでしょう)

事前調整が不充分だと、突発的なイベント・事業はうまくいかない

不安

反面教師|社内調整が崩壊した私のケース

先日、私の会社では、他社からの提言でコラボ企画の話が持ち上がりました。

コラボ企画の打診を受けたのは、総務部門でしたが、総務は専門部署ではなく、詳細の企画内容が理解できなかったため、私が所属する部署に打ち合わせ出席の相談がありました。

企画書の内容を私の方で精査すると、私の部門での対応より、A課長の部署で担っている事業の内容に近かったため、打ち合わせの出席には、A課長の部署にも出席してもらった方がいいと総務部門にアドバイスしました。

 

その後、相手企業と総務部門の担当、私、A課長が出席し、コラボ企画のプレゼンを受けました。

プレゼンを受けた時の私の率直な感想は『企画自体は、それほど目新しいことはなく、内容を精査し、本当にやるべきかどうか、精査すべき案件だな』と感じていたのですが、総務部門の担当が「執行役員の肝入り案件だから是非とも成功させたい」と発言したため、A課長にしてみれば、この最初の時点で、生産性の低いプロジェクトに巻き込まれたと認識したようです。

 

その後、社内の打ち合わせで、内容実現に向けて、企画をブラッシュアップしていきましょうということになったのですが、相手企業が帰った会議後に、A課長は「必要性を感じないし、私の部署の仕事ではない。君の部署(私の部署)で進めてくれたらいい、アドバイスが欲しければするから」と言い残し、逃げるように去っていきました。

これには、本当に困りました(怒りました)。急に梯子を外された形になってしまったからです。

私は、相手企業の顔を立てつつ、総務部門(執行役員)の無茶ぶりを何とかするため、専門的な知識を有している私の部署とA課長の部署の連携が必要だと考えていましたが、A課長は違いました。

会社全体にメリットがあろうがなかろうが、『自分の部門にメリットがなければ、やらん。』というスタンスです。

 

その後、A課長と2人で話し合いをしましたが(感情的な言い争いになりかけて)、部署間の役割分担について、どうしても合意できませんでした。

完全に社内調整がダメになって、対立しちゃったわけです。今現在、このコラボ企画については頓挫してしまっています。

しば

高齢の管理職の中には『若い者が主張を譲るのが当然である』といった昭和的な考えを持っている人も普通にいます。

私のように、相手の立場の分析、根回し、そして説得の切り札なしでいくと、こうなります・・・。

社内調整力を高めるスキル3選

調整

先ほどの私の失敗事例を参考に、社内調整力を高めるために必要なスキルを3つお伝えしたいと思います。細かいことを色々いえば、キリがないので、まずはこの3つだけ抑えておきましょう。

社内調整スキル① 価値観の相違がある|自分の部署の利益が最優先の人もいることを知っておく

管理職は、経営者側の立場で活動することを前提に、権限と責任が付与され、企業全体の最適解について考えることが求められています。

今回、私が犯した調整失敗の原因の1つは、『自社の管理職であれば、全員が同じように、上記の認識を持っている』と思い込んでいた点です。

私は会社という組織で見た場合、利益がある(相手企業とのつながりが強くなり、今回の事業で大きな利益がでなくても将来性を考えるとやるべき)と判断したのですが、A課長は別でした。

所属部署の利益にならないから、やる価値はないと判断したのです。確かに自分の部門という視点で見た場合、今回のようなコラボ企画はその部門に直接的な利益をもたらすわけではありませんし、課員の理解も得にくいでしょう。

 

この認識の違いを予測して、会社に利益があること、調整相手が所属している部署にもメリットがある(相手の部署が所管している事業である)ことを、中心に据えて調整すべきでした。

相手の立場になってメリットを提案しないと、私のように調整が空転してしまう可能性があります。

POINT
会社という視点でメリットがあるのは当たり前、相手の部署という視点から見た場合でもメリットがあることを強調し、調整する。

社内調整スキル② 相手に信頼されていないとダメ|自分がダメなら他人に頼る

調整する人の間に、信頼関係があった方がうまくいきます。

当たり前ですが、同じ組織の人間であっても、ベクトルが完全に一致しているわけではありません。

中には、自分の利益を優先して、わけのわからない理屈を振りかざす人は普通にいます。実際に私も嵌められて、貧乏くじを引かされたことがあります。

こういう経験をした人間は、一緒に仕事をしたことがない人に対しては、どうしても身構えてしまいます。関係性のない人間との交渉には、一歩引いた形で対応します。

逆に、過去のプロジェクトで良い信頼関係ができていれば、他の仕事でもその信頼関係は機能します。

社内調整の際に、信頼している人(過去に仕事をしているなどで、相手の人物像を理解している人)に対しては身構えることなく、調整ができます。

余計な力が入らず、すぐに本質的な話ができます。これは、相手の立場から見ても成り立つ法則です。

部署間をまたぐ、調整事項には相手部署の社員の中で、自分が信頼関係を築けている人から、説得を始めましょう。

仮にあなたが、そのコネを持っていないなら、調整役には不適切である可能性があります。その場合は、他人に任せることも有効な選択肢です。

POINT
信頼関係を築けていない相手との調整はハード。逆に信頼を築けている相手との調整はイージー。信頼関係を築けている人を交渉役にしよう。

社内調整スキル③ 説得の切り札である印籠を持つ、ダメなら第3者にジャッジしてもらう

調整とは、物事をお願いする側とされる側が必ず発生します。双方がWIN-WINで、譲歩する必要性がないなら、それは調整とは呼びません。ただの業務連絡で事足りるでしょう。

 

調整には、当事者間で協議しても、どうしても合意点が見いだせないという場合があります。

 

結果、プロジェクトが暗礁に乗り上げ、放置されたまま会社やユーザーが不利益を被ってしまうということも・・・。

この時の根底にあるのは「私の部署は、こんなに譲歩しているのに、相手が全く譲らない。このプロジェクトが進まないのは相手が悪いからであり、その責任は全て相手側にある」といった心理です。

理性ではなく、この感情の部分が、表に出始めると、その当事者間での調整は絶対にうまくいきません。

調整が完全に思考停止した場合に、相手から譲歩を引き出すために必要なのは切り札である印籠です。

例えば、数字であったり、社長や役員の意向であることを示しても良いかと思います。外圧で説得するしかありません。

それでもダメな時は、第3者にジャッジしてもらうしかありません。

ちなみに、私とA課長の場合、『役員の意向』という印籠が全く効かなかったので、別の部門(今回では、このややこしい話を持ってきた総務部門)に仲裁してもらう事にしました(現在進行中)。

これで無理なら、部長間で話し合ってもらった方が早いと考えています。

POINT
社内調整で一番恐ろしいのは、事業がストップし、時間をロスすることです。関係者の信頼を失うことになります。自身の力でどうにもならない場合は、さっさと他者の力を借りること。

まとめ|社内調整に必要なマインド

自分より職位が上の人間と社内調整が必要になったときに、大事なことを一つだけ。

迎合するな。正しいと思うことをやれ(言え)。自分を偽るな。

その為に、日ごろから自分の倫理感・道徳観に照らして正しいと思うことを、公明正大にやること。

後ろめたいことが少しでもあれば、他部署との争いの時にスキがうまれます。後ろめたい気持ちを持ちながら、相手と全力で戦うことは、できません。

また、他部署と調整する場合、あなたは自分が所属する部署の代表として相手と協議をしているわけです。相手の職位が自分より高かったとしても、自分が正しいと思っていることは、きっちり主張しなければなりません。

相手の方が職位が上だからと余計な配慮をして、妥協や迎合した場合、自らの所属する部署に、なぜその合意点に至ったのか、自信をもって説明できるでしょうか?

仮に体裁を取り繕って、チームのメンバーに顛末を説明し、納得してもらったとしても、良心の呵責に苛まれる事でしょう。

安易な妥協・迎合をした場合、その代償は非常に大きいということを覚えておいてください。

仕事を進めていくうえで、最大の敵は同業他社ではありません。同業他社からの攻撃はある程度予測していますが、味方である同じ会社の同僚から、攻撃されることは、想定していません。

人は後方の味方から鉄砲で撃たれるとは想像すらしていません、だからこそ、撃たれたら致命傷になってしまうのです。

社内調整を失敗するとは、足を引っ張られると同義です。私は今回、A課長との調整に失敗してしまいましたが、皆さんの社内調整がうまくいことを祈っています。

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