マネジメントできる?役職定年者や再雇用など年上の部下への接し方

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難しい・・・年上部下の接し方・マネジメント

今まで同僚として、職場の先輩として、上司の不満を共有していた人が、昇進である日突然、部下になったり上司になったりして、どういう関係性を気づいていけばいいのか苦悩したことはありませんか?

関係性を模索している間に、なんだかギクシャクして、たわいのない日常会話ができなくなっちゃったという経験はありませんか?

管理職が人間関係で頭を悩ませる分野の1つに、年上部下のマネジメントがあります。

私自身は、人間関係のマネジメントにどちらかというと鈍感な方(苦手)なのですが、それでも年上部下には気を使います。職場がうまく回るように敬意を払いつつ、顔を立てつつ、黒子に徹するような動きをすることも・・・。

気をつかう一方で、その他大勢の部下の手前、立場上言いたくなくても、それまで上司や先輩だった年上部下にお小言を言わなければいけないシチュエーションがあります。

年上の部下でも、基準未満の成果しか出ていないのであれば、きっぱりとNGを出さないといけません。

ここで、変に基準を歪めてしまうと、チームの士気も下がる上に、成果の基準まで下がってしまう事になりかねません。

このさじ加減が難しくて、自分の理想の職場を作っていくのに、年上の部下ってめんどくさいし邪魔だなぁ・・・なんて感じたことも度々あります。

この課題は、双方の感情のもつれもあって、自分と合わないタイプの場合、とことんこじれるますし、明確な解決方法のある類のものではありません。

表現が難しいのですが、指導する側とされる側では、見ている世界が異なります。昇進によって、お互いの立場や世界が違うものになったのです。まずこの事実を理解しなければなりません。年下上司と年上部下の関係が拗れる場合は、双方がこの事実を理解できていない場合が多いのです。

今回は、私人の体験ベースですが、相手を変えることは諦めて、自分の考え方や対応方法を切り替えることで、随分気持ちが楽になったので、そのお話をしたいと思います。

 

マネジメントに手を焼く年上部下は、大体この2タイプ

細分化したら色々ありますが、年下部下のパターンで、コントロールが難しいタイプは以下の2つです。

いちいち張り合ってくるタイプ

ライバル意識(敵意)があり過ぎて、マウンティングしてくるタイプといえば、わかりやすいでしょうか??

露骨にこれをやってくる年上部下は少ないですが、何かの拍子にポロポロと『俺の方がコイツより優秀だ、なぜ周りは評価しない!!』という、言動がでてきます。

その自信(ただの過信)に基づき、指示に従わず我流で物事を進めようとしたりします。状況によっては、チームのメンバーに勝手に指示出す事さえあります。

指示系統が2つもあるチームがまとまるわけがありません。確実に混乱し、チーム員のモチベーションも下がってしまいます。

この手のタイプの行動は、自分より優秀な後輩・年下が出てきたことに対して、自尊心が傷つき、自身の居場所が場所が失われるような気持になっていることが、原因です。

この手のタイプは、性格的には問題アリですが能力的には問題がないので、イライラせずに、彼の仕事を認めてあげましょう、プライドを満たしてあげましょう、承認してあげましょう。

簡単にいうと、褒めてあげてください、最初は仕事以外でもなんでもOKです。自尊心され満たされた年上部下は、心理的な対立から抜け出し、貴方を信頼し・意見を尊重して、業務に取り組むようになってくれるでしょう。

 

しば

偉そうに書いていますが、『しば』は、人を褒めるのが、メチャクチャ下手くそです。

誉め言葉を発すると、こそばゆくなってしまうのと、噓っぽいと自分で思ってしまうからです。

私のように『褒めスキル』のない人は、「助かります」「勉強になります」「〇〇さんの意見、使わせてもらいますね」くらいでも、とりあえずOKだと思います。

これだけでも、相手の敵意を失わせる効果は十分にありますよ。

完全に寄生してくるタイプ

仕事に対して、無気力であり、仕事とは別の軸を人生の中心にしているようなタイプがこれに該当します。

直接上司とトラブルになることはありませんが、周りのモチベーションを著しく下げます。

このタイプの問題点は、スキルが現場の要求基準に達していない、職場の荷物になっていると少なくとも本人は思い込んでいて、隠居老人のように消極的になっている事です。

この手のタイプは、性格的には問題ナシですが能力的には問題アリです。

理想を言えば、仕事に対する自信を取り戻してもらうため、「再教育して、スキルを高めてもらう」なのですが、これには時間もかかるし、本人の意欲の有無に左右されます。

とりあえず、直ぐにできる事といえば、周りへの悪影響を最小限にするため、業務に隔離することかなと思います。

端的にいってしまうと、チームプレーから外します。複数人でチームとしての仕事からは引き上げさせて、自分自身単体又は主担者としてで、取り組まねばならないような仕事を割り振ります。他人に依存できないような環境に無理やりしてしまうという事です。

この部分については、過去に記事にしました。詳細はこちらからどうぞ

work22 あなたの職場は大丈夫??依存心の強い『困ったちゃん』の上司・先輩は、なぜ部下・後輩に寄生するのか??その特徴。

 

役職定年の元上司について

役職定年部下・再雇用部下(以下役職定年者等)についてですが、これは、誰もハッピーにならない完全に誤った制度であると「しば」は思っています。

現場の不満

役職定年者等を部下は、現場の視点からだと、スキルを有していない、扱いづらい年功者でしかありません。人事部局は、職場の構成員の1人として配属しますが、戦力として1人とカウントするのが難しいのです。

結果、その分の仕事の負担は、誰かが負担をすることになり、不協和音を生み出す原因となります。

役職定年者等の不満

役職定年者等の視点だと、彼自身も進んで、平社員に戻ったわけではないので、心の根底には制度や会社に対する不満があります。また、これまで自分が達成してきた成果に対してプライドもあります。結局、新たな職場環境に移ったとしても「なぜ?私がこんなことに・・・」といった不満からのスタートになります。

こんな心の状況だと、吸収できる知識も吸収できません。結果、なかなか成長しない⇒ 職場で浮く ⇒成長しない の悪循環にハマることになります。

解決方法

この問題は、解決策の一つとして、全くしがらみのない、部署に移動させるか、出向させるか、役職は下げずに給料を下げる方法を考えた方が良いと思います。

日本には、年齢差別が純然としてあります。今の時点で、対して能力がなくても、成長の余地のあるものに対して価値を置くという風土・文化があります。

若手の不確実性(大化けする可能性)に価値を置き過ぎているような気がします。自己研鑽に励み、10年後に輝くエースになる原石のような人材は・・・そんなにいません。年数を掛けても、そんなに成長しない人が殆どだと思います。

そんな、不確実な人材にBETするよりも、これまでの実績のある人材を使いまわす方が経営は安定するのではないでしょうか?

役職定年を迎えた人は、能力が下がって訳ではありません。人件費を下げるため60歳付近で、給与も職位も奪ってしまうのは、やり過ぎだと思います。彼らのモチベーションを維持することを考えた方が良いと「しば」個人は思っています。

 

 

 

 

 

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